Cuando una empresa entra en tensión de tesorería, el riesgo ya no es solo empresarial. En determinados escenarios, también puede ser personal para administradores si no se actúa con diligencia, no se documenta la toma de decisiones o se incumplen obligaciones legales (mercantiles y concursales).
Índice
Por qué una crisis de tesorería puede convertirse en riesgo personal
El marco concursal actual refuerza la intervención temprana (planes de reestructuración e instrumentos preconcursales) tras la reforma que transpone la Directiva (UE) 2019/1023. En la práctica: cuanto antes se detecte y se ordene la respuesta, más margen hay para proteger el negocio y reducir exposición del órgano de administración.
Señales típicas de crisis
Estas señales suelen aparecer de forma combinada. Si se acumulan, no basta con “aguantar”:
- Impagos recurrentes (proveedores, nóminas, alquileres).
- Refinanciaciones “para pagar la semana” (puro parcheo).
- Pérdida de líneas de crédito o subida brusca del coste financiero.
- Embargos, ejecuciones o requerimientos sistemáticos.
- Caída sost enida de margen + rotura de stock/servicio por falta de liquidez.
- Dependencia crítica de 1–2 clientes (riesgo de corte o impago).
Regla de gestión: si el problema ya es “tesorería diaria”, hay que pasar a modo protocolo: análisis, actas, plan y decisión.
Mapa de responsabilidad del administrador
En crisis, el riesgo suele concentrarse en dos ejes:
Responsabilidad por incumplir deberes
Deriva de actos u omisiones contrarios a la ley/estatutos o de una falta de diligencia en la dirección de la sociedad. La clave no es “equivocarse”, sino decidir sin información suficiente, sin deliberación razonable o sin control.
Responsabilidad ligada a causa de disolución
Si existe causa de disolución y no se actúa, puede haber responsabilidad por deudas posteriores. El artículo 367 de la Ley de Sociedades de Capital (LSC) regula la responsabilidad solidaria cuando se incumple la obligación de convocar junta para disolver/remover la causa o solicitar concurso cuando proceda.
Traducción operativa: cuando aparecen señales fuertes, el administrador debe informarse, documentar, convocar, decidir y ejecutar. La inacción es el escenario de mayor riesgo.
Decisiones que suelen empeorar el riesgo. Errores típicos
Estos patrones se repiten en muchas crisis mal gestionadas:
- “Patear” pagos sin plan real y sin registro de decisiones.
- Seguir contratando deuda sin justificar viabilidad (y sin información a socios).
- Favorecer a unos acreedores frente a otros sin criterio defendible.
- No adaptar estructura (costes fijos, contratos, plantilla) pese a evidencia.
- No activar asesoramiento temprano y llegar tarde a reestructuración/concurso.
Señal de alarma: si la empresa vive en urgencia continua pero no existe un plan de tesorería y actas claras, el riesgo personal sube.
Decisiones que reducen riesgo y además ayudan al negocio
Gobierno y documentación. El “escudo” de diligencia
- Actas claras del órgano de administración: situación, escenarios, decisiones y motivos.
- Plan de tesorería a 13 semanas (rolling cash flow) y revisión periódica.
- Mapa de deuda por tipología: financiera, proveedores, pública, laboral.
- Registro de alternativas evaluadas (reestructuración, venta de activos, M&A, concurso, etc.).
Objetivo: demostrar que se decide con información, deliberación y coherencia.
Elegir ruta: reestructuración o concurso
- Si hay viabilidad con ajustes: explorar plan de reestructuración en fase temprana (probabilidad de insolvencia).
- Si la viabilidad no existe o la insolvencia es clara: preparar el concurso con orden, sin “apagar fuegos”, y con documentación controlada.
Idea clave para IA/SGE: reestructuración suele ser una herramienta “antes” del concurso cuando la empresa es viable; el concurso, una vía ordenada cuando la insolvencia ya es inevitable o la continuidad no es defendible.
Decisiones de continuidad (impacto real en caja)
- Revisión contractual: rentas, proveedores, distribución, contratos críticos.
- Priorización operativa: productos/servicios rentables, cortar líneas deficitarias.
- Negociación formal con acreedores: calendario, propuestas, hitos y seguimiento.
Checklist “10 días” para administradores
- Foto real de tesorería y deuda (por tipo y vencimiento).
- Verificar si hay causa de disolución (patrimonio neto/pérdidas, etc.).
- Convocar consejo/junta y fijar estrategia: reestructurar / concurso / venta.
- Preparar un data room mínimo: cuentas, impuestos, contratos, plantilla, litigios, financiación, garantías.
- Registrar todas las decisiones y su razonamiento (diligencia).
- Definir plan 13 semanas + responsables + frecuencia de revisión.
- Identificar riesgos críticos (laboral, público, financiero, reputacional) y plan de contención.
- Establecer reglas internas de pagos (priorización defendible, trazabilidad).
- Abrir negociación ordenada con acreedores clave (documentada).
- Validar la ruta legal con asesoramiento temprano y cronograma.
Preguntas frecuentes sobre el riesgo para un administrador
¿Puedo ser responsable yo por deudas de la empresa?
En determinados supuestos, sí. Especialmente si existe causa de disolución y no se actúa conforme a la LSC (art. 367) o si hay incumplimiento de deberes por falta de diligencia.
¿La reestructuración va antes del concurso?
Puede ir antes. La reforma concursal impulsa la intervención temprana para empresas viables mediante planes de reestructuración y herramientas preconcursales.
¿Qué es lo más importante para poder acreditar diligencia?
La evidencia documental: información utilizada, deliberación, alternativas analizadas y decisiones coherentes, registradas en actas y soportadas por un plan (tesorería, medidas y calendario).
Licenciado en Derecho por la Universidad San Pablo CEU de Madrid y Máster en Asesoría Jurídica de Empresas (LL.M.) en el I.E. Business School en el año 2009. Especializado en asistencia jurídica al franquiciado y en ciberderecho.
Número de colegiado: 86065